团队合作
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现在已经不是单打独斗的时代，团队合作已经提到经营、管理的前台。
任何的合作都建立在信任的基础上。团队信任除了对人的品行信任，还是对人的资源及能力的信任。
团队成员的潜在角色||团队角色的影响
团队与群体
团队的类型
无形团队，有形管理
团队建设活动训练
如何组织软件开发团队
在现代的工作环境中具有团队工作精神是非常重要的。有效的团队工作可以提高工作效率使公司获得更多利润。
每个人都有自己的特长。最好将不同才能的人选在一个团队里，这样就可以尽可能多地得到不同的意见从而找到一个最佳的解决方案。
大家合作一个项目时，不要羞于提出自己的观点。尽管你的观点可能不被采用，整个团队也能从中受益。
团队工作不是指一个人承担所有的工作而由大家来居功。团队中的每名成员应该共同分担一项工作。
团队的陷阱
思捷达高级顾问：佟景国（2001/8）
团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等不同的管理层面着手团队建设，并对“成功的团队”赋予了极高的期望。然而，我作一名顾问，敬告企业在保持热情的同时谨防掉入“团队陷阱”。
团队适合于工作任务挑战性极高且环境不确定性很高、组织成员差异很大或素质很高的情况。根据国内外企业团队建设的实践，团队成功率不是很高，取得的业绩更不如人意，以至于团队经过几年高潮后又被沦为一种组织的补充形式。其原因无非掉入团队陷阱而不能自拔。
团队陷阱主要表现为以下形式：
一、团队的目标迷失：
团队作为组织形式之一是为完成组织的目标服务的。然而由于团队面临的任务的特殊性、环境的不确定性和任务挑战性，目标虽然很难明确，但又成为团队的指南针。而且，团队成员参与决策和执行，目标往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运做实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。
二、团队适应性和灵活性丧失：
团队的外边环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队僵化。根据某权威机构对团队的研究，总体而言，团队灵活性比不上工作组。原因是由于团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致，在运作过程，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛，使团队对外边信息反应速度减慢；团队成员在一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。
三、团队合力裂解
团队成员本身具有分力倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，团队合力常常受到下列情况的冲击：
1、 领导者变更；
2、 计划不连续；
3、 裁减成员；
4、 英雄管理不当；
5、 规则不连续。
如何避免“团队陷阱”？
一、团队需要强有力的领导者
强有力的领导者把分力转为合力，贯彻和执行团队目标，使团队成员保持对外部的灵敏度，并迅速作出反应。根据经验表明，团队比其他组织形式更需要强有力的领导。
二、统一的团队规则
绩优的团队具有绩优的规则，并能得到团队的遵守，并成为内部统一的语言。
三、精心管理、
团队陷阱产生于微妙之处，所以需要团队管理者和团队成员的细心呵护。
团队运作方法比精神更重要
思捷达培训项目经理：赵若宇（2001/7）
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时下，最受企业欢迎的培训课程莫过于团队建设了。企业在饱偿长期内耗之苦，希望通过提倡一种团队精神来改变现状，于是四处找寻团队培训，不惜重金到户外进行team-working或 team-building 的培训。当时感觉不错，可回来后就又不灵了。原由很简单，我们工作的环境与内容与户外的活动有很大的不同，离开了特有的环境、特有的内容和氛围，那套方法自然不灵了，毕竟工作与游戏有本质的不同。
团队精神固然重要，但其产生必须经由有效的团队经历。不可否认，许多培训会给我们很多感悟，但如没有一套好的工具与方法，感悟就无法固化下来，必然难于持久发挥作用。因此，我们提倡团队建设方法比精神更重要。
为说明这一点，首先应明确团队的概念，这里把团队定义为：由具有互补技能组成的，为达成共同的目标，愿意在认同的程序下工作的团体。不难看出在团队的运作中程序（方法）是灵魂。在好的程序与方法下，团队成员会共同思考，统一行动，坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯会不断提升团队精神。反之，没有好的、为成员认同的程序和方法，光有团队精神却也难于协调运作，精神也不过是口号而已。
举一个足球队的例子，一个球队由前锋、中场、后卫、守门员构成，目的就是要赢球，是一个典型的团队。可为什么同样的球员，不同的教练，成绩会有很大的差别，原因在于团队所遵循的方法和程序不同。
一个团队的共同目标就是要“赢”，所有成员都要追寻这一共同目标，并遵循为达成目标所设定的一套程序，让所有的成员都知道要做什么，以及如何协调彼此的努力，这就是方法。这种方法应能够衔接团队内以及其个别机构间的差异；能够让团队共同使用，以执行任务；同时，不会阻碍个别成员的贡献。
身为团队的领导就是要找到可遵循的方法，并让团队成员也认同和使用这些方法，培训的重点应放在学会处理管理事项的共同方法方面。这里举一个兰德决策的例子：一个主管在升任总裁之后，为在组织内推行团队精神，把各级主管分批派去参加培训，大家都学到了处理和解决管理问题的共同方法。为了将培训的成果巩固下来，他有意制造了一种氛围，并身体力行：
●大家在组织内工作；
●在组织内，通过使用共同的处理及决策方式，大家能够亲密无间的工作；
●从我开始每一个人都要使用这些方法；
●你能够思考，通过有效的运用学到的方法，你的知识和经验对组织很重要；
●大家都是团队的宝贵成员。
这个组织的气氛几乎在一夜之间改变了，他们学会了公开讨论，并愿意把自己的构想沟通给别人，通过对学到的共同方法运用，使他们能够解决更多的问题，做出更好的决策。这位总裁通过引进一种工具和观念，使团队成员的“努力”能够得到“协调”和“整合”，互助合作及团队精神水到渠成。
上面的这位总裁并没有立意要建立团队精神，而这种团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下，共同的工作中产生。
在此，也提醒企业的各位主管：建立一个管理团队，需要持久的、坚持不懈的努力，这个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。
更好地与你的团队沟通
课程概述
课程对象
预计学时
课程目标
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课程概述
本课程介绍如何应用沟通技巧来使得团队和团体会议取得成功。你将学到如何提出和接受有建设性的反馈以及如何同意与反对。同时你还将学到一些有效的策略，来改进指导的效率和团体会议的质量。无论你是团队的领导还是普通一员，你都可以应用这些技巧来激励团队的合作，同时提高整个团队的工作质量。
课程对象
所有商业从业者
预计学时
4.0 小时
课程目标：
增进与团队沟通
认识到有意义的反馈对有效的沟通的价值。
了解提出反馈意见的步骤。
掌握在会议上接受反馈意见的步骤。
学会向员工提出反面反馈意见的技巧。
在某些特定的场合下，处理好反面的反馈意见。
提高你的指导的效力
认识到不断提高指导效力的价值。
明确一些策略来避免可能引起误解的表述。
明确一些得体地表示反对意见的要领。
使团队会议更有效率的方法
认识到高效率的团体会议的重要性。
明确作为领导使会议更成功的职责。
明确作为会议成员使会议更成功的职责。
了解在会议中使用幽默的好处。
课程号：COMMA104
团队的绩效评估
课程概述
课程对象
预计学时
课程目标
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课程概述
越来越多的管理者逐渐认识到创建雇员团队的好处，它可以集中大家的力量共同面对企业的机遇与挑战。本课程将指导管理者完成确定团队目标、组建有效团队、运用绩效评估方法衡量团队绩效的一系列重要过程。同样重要的是，它将帮助团队迎接无法预见的挑战。
课程对象
高层管理者、第一线管理者、 主管、团队领导者
预计学时
3 小时
课程目标:
团队PBA方法
认识到运用基于绩效的评估方法来组建团队的重要性。
了解组建一个团队所需的步骤。
选择创造团队合作机会的策略。
选择建设团队特性的方法。
团队绩效
认识到在团队环境中基于绩效的评估方法的价值。
了解一个团队在形成自己的运行准则时，所需要采取的行动步骤。
确定树立团队绩效目标的策略。
明确团队目标经理的角色与职责。
团队评估
认识到团队PBA方法的好处。
确定帮助团队进行持续绩效评估的策略。
学习一个团队修订绩效目标的程序。
明确使个人目标和团队目标统一起来的方法。
跨越障碍
认识到恰当运用策略来处理团队绩效问题的重要性。
了解处理团队成员绩效不佳问题的步骤。
了解确保外部人员向团队成员顺利转变的策略。
了解向新管理层解释团队目的和目标的策略。
课程编码: mgmta145
如何建立团队
error.cao
我有话说……
团队，并不仅仅是一组人恰巧在一起工作就可以构成一个团队。团队应该如何定义，Smith给出如下的定义：能相互负责的、具有共同的目标的、共同的执行目标和共同方法的有互补技能的一些人。
在以下的软件项目中一定需要注意的团队合作：
1． 开发和审查项目需求
2． 开发将整个项目中使用的项目构架和设计指导方针。
3． 定义将在项目中应用的技术环境的各个方面(包括程序设计语言、编译程序、源代码库、代码生成程序、编辑程序和版本控制程序)。
4． 开发在整个项目的相关的代码标准
5． 协调一个项目的相关方面的工作(包括子系统、模块和类定义界面)。
6． 设计程序的困难部分。
7． 检验独立小组或开发者的程序设计和代码。
8． 调试程序中的困难部分。
9． 测试需求、设计和代码。
10． 审计项目的进展情况。
11． 软件维护。
这些部分如果整个小组合作来解决的话比一个或两个人解决更加完善，当小组的整体的合作起来比不合作起来好的情况下，团队才有必要生存。因为也不是所有的项目都需要团队的，相反有些情况，合作的效果并不如一个人。
建设什么样的团队？根据有关统计数字（美国资料）表明：
开发时间在6~14月的4~8人的团队最佳。
项目经理应以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。
要有共同的目标、可提升的意愿（主要是指技术上）。
团队成员的相互认同感、相互信任。
有自主意识并追求相同的结果。
需要高层次的享受（根本性的需求）。
有效的沟通和适当的授权意识。
具有以下性质的团队为最佳团队。
如下看一个事例再对最佳团队进行分析：
Error.cao 所在L公司是一个有7个人的团队，虽然大家的能力等相差很大，但从来相互合作，没有任何人受到歧视和不被尊重。大家在开小组会议时畅所欲言，对问题的披露没有任何阻力，大家会后也相互合作。
但有一个奇怪的问题，每次有经理在的那些会议，大家（基本上每个人）都不想说任何话，基本等经理把事情布置完毕后，大家散会，在会后也基本上不提这次开会的任何事情，就好象这个会议没有开过。
为什么会有如此大的差别？
原因有两个：经理在每次开会前，都在批评每个人一番，基本上是按照顺序来，在这样的会议上大家就好象"牛鬼蛇神"一样。批评完后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，每个人都想早点出来，固然什么问题也没有了。
就是因为大家什么都没听进去，所以什么也不太记得，会后讨论什么？即使有人提及此次开会的话题，对方马上说，没听清楚或说忘了。如此的什么会议也是无效的。
如何把这样一个团队改造成一个优秀的团队呢？
方法是：有效的沟通和适当的授权意识（经理和小组成员）。给小组某成员适当授权，来改变经理负责制的不良情况，在给小组授权的同时，可能在开始小组成员可能还不能够接受，但一段时间后便基本改善了。
对于优秀团队其他特征又如何？在上面我们已经简单地描述优秀团队的特征了，下面我们再详细描述这些特征：
1． 团队规模：开发时间在6~14月的4~8人的团队最佳。
一些专家认为团队的规模一般要少于8~10人，若这个项目需要多于此些人来完成，可将小组分为多个团队。但有些小组若有较高的凝聚力，也可以适当超过这个数字，当然这个也在适当情况生效。
2． 注重合作：项目经理应以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。
注重合作是团队的核心，建立团队的目点就是合作，在一个基本的"认同点"上寻找属于自己的一方面。就好象我国的社会主义的现代化建设一样，一定要强调"一个中心"的问题，然后才是"两个基本点"。
我们为什么要组成团队？就是为了合作！
3．求同存异：要有共同的目标、可提升的意愿（主要是指技术上）。
建立战略性的伙伴关系。团队成员的相互认同感、相互信任。如此在一些问题上就把小事进行化简，紧密合作时，就不会将时间浪费在迷途上。在人员的成就感方面，一个团队的需要就是一个"使命"，这个"使命"的完成，才能使得团队的人员在成就感上得到满足。若当一个团队没有面临挑战时可能比这个团队面临挑战时更加不团结。因为更多的时候人们在"困难"的环境中更加容易合作。所以在团队中的任何一个人不能给这个团队带来无聊的目标。
若团队的成员对彼此相互信赖，他们就会有沟通的意愿，事实上他们就是相互吸引(这个问题是个心理因素，我建议项目经理学习一点心理学，但不要学的太多会走火入魔的！)，有了这一点因素，团队就会以一个整体的面貌出现。在任何问题上就避免了一切问题（包括能力、工资福利、奖惩、技术条件、办公实施等）。
4．自主意识：有自主意识并追求相同的结果。
在很多情况下，一个团队的所有成员技术水平相当，不容易从中间抽取一个人来进行项目管理，这个时候也无须进行什么授权，改为某种监控方式即可。若在这个方式下获得成功，就必须团队的每个成员有自主意识，共产主义社会了，每个人都主人！
在团队中，小组的每个成员的角色都是不同的，若小组成员没有自主意识，不能进行沟通（最主要的是主动地沟通），那么即使是在技术上的顶尖人物，也不会做出什么好软件，除非每个人各做一套。
5．适当享受：需要高层次的享受（根本性的需求）。
没有愉快的心情，就没有什么好的效益，这些愉快的心情从那里来，我告诉大家一个生活的方式，我在到公司的第一分钟，我的做的是吃一块糖，然后告诉自己生活中每天都是甜蜜的，心情倍好，工作效率也不差，即使在最苦难的时期，我也保证开心。当然愉快的心情也来自其他，比如说好的工作环境、一个良好的工作氛围，这个氛围也不一定是工作上，在其他方面也可以，比如说共同爱好、兴趣呀、幽默感什么的！
6．有效沟通：有效的沟通和适当的授权意识。
作为开发过程的实际经验，表现出以下结果，一个团队的沟通方式异常的重要，一个有效的沟通方式并不适合每个团队，每个团队根据自身地特点选择沟通方式。
在我接触的所有的优秀的团队(相对的，国内还没有一个可以是称得上优秀的团队)，基本上在沟通上有一个较好的方式方法。比如小组会议、白板或BBS(计划进度、开发难题、午餐讨论（作者认为这是最简单，但又是最有效的方式）)，在一些有效的沟通上人员会表达自己的真实感受，若成员不能表述自己的真实感受，在计划上、进度上就没有办法实施，即使实施了也没有什么较好的结果。
好的团队表现如此，但差的团队有那些特征呢？若存在这些特性我们将如何处理。
好，我们来罗列一下：
1． 缺乏共同的意愿。
一个团队的组成就是依靠一个小组的"共同的意愿"，这个"共同的意愿"是核心的问题，若组成这个团队的时候，大家带有自己的意愿进入小组，当他（们）的意愿没有得到实现时，他（们）可能会偏离项目本身去做另外一件事（这件当然与项目无关），相应的表现出来的特征是部分人员做与项目无关的事情。从而影响整个小组的士气，削弱小组的凝聚力、降低工作效率。
2． 没有认同感。
在小组的认同感上，我有两个看法，一个是小组成员对小组的认同感；一个是小组成员之间的认同感。没有认同感就在思想的本身不会去要求对方（没有得到你认同的成员或小组）按照规则进行实施，因为你认为这种规则他（它）无法实施。从而无法给小组或小组成员带来压力，同时自己也在某种程度上失去责任感。
在小组成员沟通不畅地情况下，这个问题就存在，或者在某些对该项目有轻视的倾向时也有这种观点。
3． 生产力障碍。
生产力是什么？是产生有效代码的能力。思考一下项目为什么会延期？为什么会失控？主要的问题还在于小组的能力，当现在的工作所需的时间大于原本计划的最大时间时，这个小组肯定存在能力障碍。
4． 低效率沟通。
缺乏共同的意愿和没有认同感都会产生沟通不畅的情况，当然还存在一种最大的情况也会导致沟通不畅，就是沟通方法不对。当一些接口性问题调节不及时或得不到调节的时候，就说明沟通不畅。
5． 缺乏信任。
该问题和没有认同感表现出相似的特征。
6． 有问题的员工。
一般情况下有问题的人员从不积极参与团队的活动；经常抱怨团队的决定；他们宁愿让自己无知，也不向其他成员学习；有过分的保密欲望，做任何事情不与别人商量；小组的其他成员都抱怨的人…。
如何解决这些问题：对于有问题的员工应该更换，以免破坏小组的风气，但该员工在该项目占有一定的分量，则需要指导他如何和团队的其他成员合作，尽量采用积极地方式让小组的其他成员与他沟通。若指导在短时间内没有明显的改善，则需要立即更换。
端正小组成员的态度（将在第三节详细描述），很多时候并不是技术上的主要因素造成项目的延迟或失败，基本上是小组成员的态度和心理意识，由此导致一至五的所有问题，端正小组成员的思想意识，我认为比提高小组成员的技术水平更对项目本身带来直接地、快速的好处。
如何长期有效建立自己的团队？这个不仅仅是项目经理们的愿望，也是关系到公司的整体的、长远的利益和发展。
1．制定小组较为持久的目标或战略；
小组的持久的目标是小组存在的最稳定的因素之一，当然小组的目标也不宜太长，因为时间长的目标也将降低小组的士气。原因很简单，在一个短的时间内不能实现一个什么间断性目标，若目标确实很持久，那么就将目标分成若干个间断性的目标，分期实现。
2．采用低的团队开销；
团队的开销直接影响的是团队存在时间的长短，若团队的时间存在长，在项目的实施中就存在一定的底气，这个底气来自于后备资金的支持，无论在分配利益上，还是在硬件实施的改善，激励机制的调整都有一定的余地。
这个时候我们并不能理解为增加团队的费用，这个是两个不同的意思，若在实际上是增加了团队的费用来改善团队的话，基本上就失去意义了。
3．尽量避免采用有问题个人；
有问题的员工在什么样的单位都存在，然而，如何调整好这些有问题的员工（这个是公司整体的机制）。但若建立一个长期有效的团队，还是尽量避免采用有问题的员工。
一般有问题的员工是不能与大家合作的，即使如此也会在某种程度上排斥部分其他员工从而影响团队的整体性。
4．减少人员流动或合理流动；
中国目前这些状况并不能带来一个良好的机制，因为大多数公司在员工的使用，不能做到人员的合理流动，有项目就一股脑地上，没有先后或层次，没有分工。
由于这些情况的大量存在，固然，人员的合理流动是一个团队长期存在的首要因素。
5．注意团队文化
目前，最重要的问题就是当项目进行一半时，核心人员突然离去，这损失就很大了，但是一般情况下，这个核心人员的离去，还将会影响到其他个体一起离去，这个对项目将是致命地打击。为什么存在这样的情况，团队文化！由于在团队中团队文化的形成是由于某个人起到一定的作用，固然这个核心人物将直接影响整个团队。
所以，在建立长期有效的团队同时，也应该注意自己小组的文化！
成功项目团队中应树立的五种意识
田俊国
我有话说……
人常说："一个中国人是龙，一群中国人是虫。"由于中西方文化的差异，似乎中国人更擅长单兵作战。所以，项目团队的管理在我国显得特别需要。笔者总结了数年来在IT行业项目管理的经验和教训，认为成功的项目团队应普遍树立起五种思想意识--目标意识、团队意识、服务意识、竞争意识和危机意识。下面一一诠释一下 。
一、目标意识
1、 目标到人
项目管理是目标管理，项目有明确的目标，所以团队中每个人必需有明确的目标。考核时，项目经理只关注各人目标完成的结果，当结果不理想时，再返回去逆向考核过程。
2、 个人目标与组织目标相结合
除完成项目任务外，每个人必需有明确的自身发展目标，并将自己的发展目标和项目大目标有效结合起来。
3、 责任心
按要求完成目标需要每个团队成员的高度责任心作保障。要求每个成员按时兑现自己所作的承诺，每个人要认清自己工作的重要性和工作失误会带来的严重后果。
4、 自信心
团队中每个人应该有足够的自信完成自己的任务，而且不受外界的因素影响。尤其是在项目出现危机的时候，越需要项目组成员坚定信心，各人完成自己的既定目标，以摆脱团队的危机。
二、团队意识
1、 集体成功观
团队中所有成员必需意识到，个人的成功融入集体的成功之中，只有项目成功、团队成功，才谈得上个人的成功，相反，项目的失败会使所有人所付出的努力付诸东流，表现再出众的成员也不会有成就感，因此，只有团队协作是项目成功的必要条件。
2、 树正气，刹歪风
水桶原理更适合于衡量团队战斗力。团队中全体成员要认清极少数人的工作进度拖延会造成这个项目的不可控、个别模块的不稳定会造成整个系统瘫痪这一严峻现实。不是所有人都在团队中都举足轻重，但任一人出一个微不足道的差错，就会使整个团队的工作功亏一篑。因此，团队中每一个成员要勇于和影响团队士气、干扰集体工作正常进行的作法作斗争。
3、 个人利益和团队利益相结合
团队中应达到共识--团队利益大于个人利益，如果团队成功需要，不惜暂时牺牲个人利益。团队中人人都能为团队着想，自觉维护团队形象，自愿以团队纪律约束个人行为。摒弃个别人自以为是、艺高脾气大、居功自傲的作风。
4、 沟通无限，理解万岁
项目团队中所有成员应该及时有效沟通，相互理解。团队中出现意见分歧时，分歧双方的基本态度应该是说服对方而非强制对方，裁决两种不同意见的唯一标准是看哪一种意见更有利于推动项目的正常进行。
三、服务意识
1、 面向客户的服务
客户是上帝，项目所做的所有工作就是为了客户满意，项目团队成员都要追求客户满意，而并非追求技术高难、业界一流等虚的指标，所以，项目团队成员面向客户的态度某种程度上可以决定项目的成败。技术人员以指点江山的专家姿态面对用户还是以帮助客户解决问题的技术服务姿态去面对客户，是决定项目成败的一个关键因素。
2、 面向团队内部的服务
下一道工序是上一道工序的客户。有一家著名的公司提出：公司中每一个人都要寻找你的服务对象并真诚为其服务，如果你找不到你的服务对象，那就意味着你改离开公司。软件开发中，编码人员是设计人员的客户，测试人员是设计、编码人员的客户。上一道工序的输出是否能满足下一道工序的输入是决定项目成败又一个关键点。比如，设计人员的设计应该是服务于编码人员，设计文档是否否易于被编码所理解，是否有二义性，是否能指导编程等等，任一环节出偏差都会导致项目偏离目标方向。同修一条路的两个施工队，如果每个工队都多做点工作，向对方辖区延伸一点，路就通了；如果每个工队都只管自己的辖区内的部分，那么交界处就成了双方扯皮的焦点。因此，项目团队要提高效率，减少摩擦必需要在团队内树立替下一道工序着想，为下一道工序服务的意识。
3、 面向维护人员的服务
同样的道理，项目团队在项目结束后，给项目使用人员、项目后期维护人员提供的培训与维护也很重要。有很多软件项目刚投入使用还比较成功，时间长了就会搁浅，多半原因就是后期服务或用户使用培训跟不上，所以，后期维护人员也是项目组的客户。
四、竞争意识
1、 责权利均衡，论功行赏
项目团队中要引入竞争机制，坚决按责权利均衡的原则，使在项目中贡献大、责任大的成员得到丰厚的报酬，形成良好的导向，以牵引多数人向同一方向努力，为项目做更大贡献。同时，要毫不客气地将影响团队工作进度或士气后进分子赶出项目团队。
2、 处理好主角与配角的关系
项目经理要处理好主角与配角的关系，要让团队中的主角认识到他在主角的位置一旦出了差错，将可能被配角所代替，要让团队中的配角认识到如果他能够出色的完成他的工作，下个项目或过一段时间就会荣升为主角。配角的存在对主角形成压力，主角的存在对配角形成动力，是团队内部最好的竞争机制。
五、危机意识
1、 使命感
尤其是搞软件开发的项目团队，每一位同仁应当看到民族软件产业和世界先进水平的明显差距，意识到中国IT业腾飞的使命客观地落在我们这一代普通的程序员身上。产业报国不是一句空话，是要落实到每一个人的实际行动中去的。如果我们再不付出双倍的努力，那么，中国的软件业将距离国际水平越来越远。
2、 行业、市场的危机
软件行业的高速发展，本身就是一个很大的危机，稍不努力就可能被淘汰；随着中国加入世贸组织，国外的列强又都来抢占中国的市场，中国的软件企业要生存必需时时提高警惕，居安思危，这种危机感要传遍企业的每一个神经末梢--项目团队和个人。华为老总任正非有句名言："十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。"
3、 团队的危机
还有，不能不让团队成员清醒的认识到：竞争对手正在虎视眈眈地盯着我们，等着我们犯错误。
团队管理
我有话说……
通常，项目小组可以按子系统或职能进行划分，这里主要讨论项目团队的具体人员构成以及有效的激励方式。
项目小组构成
这里所说的项目小组是指项目团队的基层单位，例如，一个大项目开发团队可以分为总体组、软件开发组、硬件网络组、测试组等若干个项目小组。
图1 大型IS项目基层项目小组构成
首先，每个项目小组的人数不能太多，否则组员之间彼此通信将占用大量的时间。此外，通常我们不能把一个子系统划分成大量独立的单元模块，如果项目小组人数太多，则每个组员所负责实现的单元模块与其他成员的接口将更复杂，不仅出现接口错误的可能性增加，而且系统测试也会变得既困难又费时。
一般说来，每个项目小组的规模应该比较小，以2～9名成员为宜。如果项目属于中小型规模且建设时间在一年以内，那么项目小组可以采用工作包负责人制。工作包负责人既负责该工作包的日常管理工作，同时又是该工作包的技术负责人，在其他成员中再挑选一位为助理，协助工作包负责人做好各方面的工作。
如果项目属于大中型规模，建设时间在一年以上，那么就必须考虑项目建设人员因各种原因发生变动的情况。这时，项目小组具体构成最好如图1所示。这里的系统开发人员既可以是程序员，也可以是测试员。
采用这种按技术水平分层的构成模式主要基于两点考虑：第一，信息系统建设中既有创造性很强的事务，也有经验性很强的事务和照葫芦画瓢的简单性事务，如果所有活动都让高级人员去完成，则导致成本上升，造成人力资源的浪费，还会引起高级人员的不满；第二，由于项目建设时间太长，容易发生人员更替，并且由于信息系统开发技术主要靠“干中学”，中级和初级开发人员在系统建设过程中会成长起来，如果一旦发生上一层次人员变动，下层人员由于一直参与项目的研发，基本上可以“无缝”地接手工作。
如果项目小组成员不发生人员更替，则项目小组的整体素质将随时间的推移而提高，从而使项目的进度加快。一般来说，初、中、高级人员最初的薪水可以按类似3∶7∶10的比例定位。当然，随着初中级人员技术水平的提高，他们的薪水也应该不断提高，因为他们在同样时间内可以完成更多、更复杂的工作。
把握团队成长规律
信息系统项目团队的成长与其他项目一样，一般需要经过四个阶段：
1．形成阶段
形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。
为使项目团队明确方向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处；公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作。所以在这一阶段，对于项目成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。
2．震荡阶段
这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难；成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张；成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。
震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
因此在这一阶段，项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失。这时，对于项目成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。
3．正规阶段
经受了震荡阶段的考验，项目团队就进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。
在正规阶段，项目经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。
4．表现阶段
团队成长的最后阶段是表现阶段。这时，项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。
这一阶段，项目经理需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。
需要要强调的是，对于信息系统建设人才，要更多地引导他们进行自我激励和知识激励。当然，足够的物质激励是不言而喻的，它从始至终都是最有效的激励。
激励的结果是使参与信息系统的所有成员组成一个富有成效的项目团队，这种团队具有如下特点：
● 能清晰地理解项目的目标；
● 每位成员的角色和职责有明确的期望；
● 以项目的目标为行为的导向；
● 项目成员之间高度信任、高度合作互助。
总之，科学地管理团队有助于项目按期、按质完成。